Ziele

Positive Bilder als Ziel

Um eine Querschnittsaufgabe in der Verwaltung zum Erfolg zu machen, müssen alle Beteiligten eine gemeinsame Idee verfolgen. Im Falle des Kommunalen Mobilitätsmanagements ist dies besonders wichtig, da hier eine große Anzahl eigenständiger Ressorts und Interessenvertreter*innen in einen Gesamtzusammenhang gebracht werden muss. Es ist nicht ausreichend, einen Kanon an Zielen festzulegen.

Nachhaltige Mobilitätsentwicklung ist ein Zukunftsprojekt. Um es zu verankern, müssen die zukünftigen Möglichkeiten greifbar aufgezeigt werden (vgl. Schramer 2009). Damit wird die zentrale Frage beantwortet: Warum beschäftigt sich die Kommune bzw. der Kreis mit dem Thema Mobilitätsmanagement? Idealerweise wird diese Antwort so früh wie möglich auf möglichst hoher Ebene gegeben. Gelingt es allen relevanten Entscheidungsträger*innen damit positive Bilder zu zeichnen, schaffen sie die entscheidende Grundlage für ein stabiles Mandat und eine widerspruchsarme Zielsetzung.

Alarmismus und das Beschwören von Ängsten sollten als Begründung der Aktivitäten möglichst vermieden werden (vgl. Grothmann 2019). Die Kraft von positiven Zielbildern ist deutlich stärker und zielführender für eine Kommune als die Bürde, ein globales Krisenszenario verhindern zu müssen.

Wenn die zentrale Leitfrage nach dem Warum beantwortet ist, können spezifische Ziele erarbeitet und benannt werden. Diese Ziele können an verschiedenen Stellen in der Verwaltung unter Einbindung von verkehrsnahen und -fernen Ressorts, Verbänden und Bürger*innen etc. definiert werden. Die Zieldefinition erfordert keinen festen Endpunkt, sie kann während des gesamten Projekts weitergeführt werden. Denn eine Daueraufgabe dieser Größenordnung bleibt nur dann lebendig und aktuell, wenn Ziele immer wieder angepasst und neu definiert werden können.

Schnelle, sichtbare Erfolge

Es gibt keine bessere Motivation als gemeinsame Erfolge. Haben die Beteiligten früh die Erfahrung gemacht, dass die Arbeitsstrukturen und die eingesetzten Strategien Erfolge ermöglichen, entwickeln sie das nötige Vertrauen und die Sicherheit, auch heiklere oder umfangreichere Themenstellungen anzugehen. Umgekehrt ist das Risiko des Scheiterns unverhältnismäßig hoch, wenn die Beteiligten die neuen Strukturen und Strategien gleich dazu nutzen, die Themen mit Konfliktpotenzial und hoher Komplexität anzugehen.

Gewohnheitsmuster

Verhalten folgt deutlich seltener rationalen Bahnen als häufig angenommen: Weite Teile des menschlichen Verhaltens basieren auf Routinen und Handlungsmustern, die mehr oder weniger unreflektiert wiederholt werden. Diese Erkenntnis ist der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsvorhaben. Denn sie bedeutet: Passende Strukturen entstehen nicht am Reißbrett, sondern in der Praxis – also bei der Umsetzung wichtiger Themen und Aufgaben im Bereich Mobilität. Klar umrissene Ziele und kleine Aufgaben eignen sich gerade zu Beginn gut, um neue Strukturen zu erschaffen und zu etablieren. Schwierige und komplexe Themen lassen sich viel selbstsicherer angehen, wenn aus den neuen Strukturen zumindest teilweise bereits tragfähige Routinen geworden sind.

Auch der Ansatz des zielgruppen- und standortbezogenen Mobilitätsmanagements setzt bei diesen Gewohnheitsmustern an. Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass das Herausbilden von Gewohnheiten und Strukturen zum Gelingen von Verhaltensänderungen wesentlich beiträgt. Harald Welzer stellt drei Handlungsperspektiven zur Änderung von Gewohnheiten heraus (vgl. Welzer & Rammler 2012: 32):

Es braucht Vorbilder, die den Pfad in eine andere Mobilität durch ihr eigenes Handeln aufzeigen.
Es muss transparent erklärt und in emotionalen Geschichten erzählt werden, dass die Veränderung nicht umsonst zu haben ist, aber trotzdem zu mehr Lebensqualität führt.
Es werden anschauliche, nachahmenswerte Beispiele benötigt, die zeigen, dass gelingendes Leben im Ausprobieren von Alternativen besteht.

Normalverteilung unter Befürworterinnen und Kritikerinnen

Gerade zu Beginn von weitreichenden Veränderungsvorhaben sind Unruhe und Unsicherheit quasi unvermeidbar.

Die Erfahrung zeigt: Egal welches Thema ein Veränderungsvorhaben adressiert, es gibt immer eine kleine Gruppe von Personen, die als Befürworter*innen auftritt und ebenso eine kleine Gruppe, die als Kritiker*innen agiert. Zwischen diesen beiden Lagern findet sich eine große Gruppe, die dem Veränderungsvorhaben neutral gegenübersteht. Es ist naheliegend, den eigenen Fokus auf die lauten Stimmen der Kritiker*innen zu richten – in der Hoffnung, diese zu überzeugen. Aber eine gewisse Portion Ignoranz ist hilfreich. Es ist richtig, Kritiker*innen nicht auszuschließen, den Dialog zu suchen und zuzuhören. Dabei sollte jedoch die Mehrheit der neutral Eingestellten nicht aus dem Blick geraten: Die unentschiedene Mehrheit ist im Normalfall offener für Argumente – ihr sollte darum das Gros der Energie und Überzeugungsarbeit gewidmet werden.

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